3. Compétences, savoir-être et choix de carrière
Repères : PDF p. 10–12; enregistrement 15:30–23:50 et 70:00–72:00.
3.1. Ce que recherche un employeur
La présentation place le savoir-être autant que le savoir-faire au centre de l’employabilité. Les compétences techniques restent nécessaires, mais ne résument pas ce qui permet à une personne de contribuer durablement :
| Dimension | Qualités et contribution attendues |
|---|---|
| Intérêt et création | Passion, créativité, curiosité, enthousiasme, innovation. |
| Capacité à agir | Autonomie, responsabilisation et engagement. |
| Adaptation | Ouverture d’esprit et ouverture au changement. |
| Contribution au collectif | Travail d’équipe, leadership, implication et partage. |
| Jugement | Sens critique et capacité à comprendre la portée de son travail. |
| Complémentarité | Profils analytiques et artistiques, techniques et de gestion, permettant le choc des idées. |
Un diplômé est comparé à un diamant brut : l’employeur peut encore développer sa compétence, mais cherche déjà la motivation et la volonté de coopérer. Il ne s’attend pas nécessairement à trouver une personne qui sait tout à la sortie des études. Ce qu’elle montre de son attitude et de sa capacité à apprendre compte donc dès le premier emploi.
La formule sur l’embauche pour le savoir-faire et le congédiement pour un manque de savoir-être souligne cette importance. C’est une mise en garde des présentateurs, pas une loi générale de toutes les décisions d’emploi. Elle rappelle surtout qu’un résultat technique et une contribution professionnelle ne sont pas exactement la même chose.
3.2. Pourquoi retenir l’information pour soi est une mauvaise stratégie
Marceau oppose le partage à une ancienne attitude consistant à se rendre indispensable en étant le seul à connaître un système. Cette rétention n’est plus présentée comme acceptable. Le domaine est trop vaste pour qu’une seule personne contrôle toutes ses composantes; spécialistes des données, de la sécurité, des infrastructures et d’autres domaines doivent collaborer.
La coopération ne s’ajoute donc pas à la technique comme une décoration. Elle découle de l’architecture du travail : une solution fait intervenir plusieurs expertises, parfois dans des équipes distribuées. Une connaissance enfermée chez une personne crée une dépendance et empêche les autres de contribuer, de maintenir ou d’améliorer le système.
L’image du professionnel asocial isolé devant son ordinateur correspond mal au milieu décrit. Coordination entre équipes, planification, ajustements, transmission et compréhension du besoin font partie du métier. Cette idée reste vraie même si l’IA accélère l’écriture d’une partie du code.
3.3. Les cinq C : le candidat évalue aussi l’organisation
L’employeur a des attentes, mais le futur employé doit examiner ce que l’organisation lui permettra de faire et de devenir. Le cadre des cinq C donne cinq dimensions complémentaires :
| C | Ce qu’il faut examiner dans l’organisation |
|---|---|
| Compétences | Accompagnement et développement; utilisation des forces de chacun; possibilité de continuer à apprendre. |
| Communications | Mentorat, stratégies claires, implication, cohérence, capacité à rassembler; échanges, écoute, possibilité de donner son avis et respect des opinions. |
| Collaboration | Travail d’équipe, planification et poursuite d’un objectif commun. |
| Culture | Valeurs fondamentales, qualité, intégrité et manière dont ces valeurs orientent les décisions. |
| Compensation | Rémunération et progression; aucun montant ou barème précis n’est donné dans la conférence. |
Le changement est décrit comme une constante du domaine. Marceau rappelle avoir connu l’idée que l’arrivée du PC et les capacités de stockage finiraient par se stabiliser; les évolutions se sont poursuivies. Un environnement qui aide à progresser, notamment par le mentorat, est donc un critère de choix concret.
Pour la culture, il propose le contre-exemple d’une activité d’IA qui ne viserait qu’à gagner vite de l’argent, sans poser les questions nécessaires sur la qualité de ce qui est livré. L’étiquette « IA » ou une réussite commerciale immédiate ne remplace pas l’intégrité et l’examen du résultat.
La compensation, ajoutée à la suite des questions fréquentes des étudiants, compte aussi. Mais elle doit être évaluée avec les autres C et le bien-être au travail. Changer pour apprendre, progresser et gagner davantage peut être pertinent; changer tous les six mois uniquement pour l’argent peut faire perdre un milieu où l’on est bien et où l’on se développe. Le conseil est une appréciation globale, sans interdiction générale de mobilité.
3.4. Des choix qui peuvent évoluer : la carte des métiers
Le support organise les exemples selon deux axes : technologies → domaine d’affaires et généraliste → spécialiste. Voici sa disposition, qui n’est pas une classification professionnelle rigide :
| Zone | Exemples figurant dans le PDF |
|---|---|
| Technologies, vers le pôle généraliste | Gestion d’infrastructures, gestion du développement, gestion des changements, gestion des problèmes, webmestre, sécurité, test, performance. |
| Affaires, vers le pôle généraliste | Gestion de solutions d’affaires, réseaux sociaux, analyse de processus, analyse d’affaires, vente, pilotage, gestion de projets. |
| Technologies, vers le pôle spécialiste | Bases de données, mise en services, architecture et conception de solutions, développement et programmation full stack, Scrum Master, opérations. |
| Affaires, vers le pôle spécialiste | Intelligence artificielle, analyse des données, service à la clientèle, réalité virtuelle, documentation. |
Le schéma montre la variété des fonctions et leur interdépendance, pas une frontière exclusive autour de chaque métier. Le support n’explique pas la position exacte de tous les intitulés. Son message central est que les TI servent à améliorer et optimiser les activités, que les systèmes doivent fonctionner et que des centaines de profils doivent coopérer pour y parvenir.
Des passerelles existent au cours d’une carrière. L’exemple donné est la cybersécurité : approfondir son expertise et sa compréhension d’ensemble peut mener à l’architecture de sécurité; s’orienter davantage vers la gestion peut conduire à un rôle de CISO, Chief Information Security Officer. Cela suppose un développement réel des compétences, pas un changement de titre sans apprentissage.
Marceau contraste cette souplesse avec l’exemple d’un technicien en radiographie qui devrait entreprendre une formation médicale pour devenir radiologiste. Il s’agit d’une analogie de parcours, sans exposé des règles professionnelles. Son point est que le domaine informatique offre plusieurs évolutions et des retours possibles vers les études, illustrés par Patrick.
Le développement continu peut prendre la forme d’un bac, d’une maîtrise, de certifications ou d’autres apprentissages pertinents. Les seniors encore jeunes invités montrent que l’on peut continuer à élargir ses compétences. La curiosité doit précéder parfois la demande de l’employeur : attendre systématiquement qu’il réclame une nouvelle compétence peut conduire à la stagnation.